?黨的二十大報告指出，“深化國資國企改革，加快國有經濟布局優化和調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升企業核心競爭力。”2022年是國企改革創新三年行動收官之年，截至目前，江西國科推進的各項改革重點任務基本完成，江西國科軍工集團股份有限公司在這場“大考”中交出了亮眼的答卷：公司營業收入、利潤均較2011年正式運行時翻四番，實現了規模效益的跨越式增長。

　　成績的背后，是在省國資委、省軍工集團的正確指導下，江西國科黨委的正確領導下，全體員工的共同努力下，全面發力，多點突破，以市場化、專業化為導向，持續有力地深入推進三項制度改革，不斷激發內部新動能，不斷釋放改革紅利。

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一、堅持黨的領導和完善公司治理有機統一

　　堅持黨的領導是軍工企業先進性的根本保證，國企改革創新三年行動實施以來，江西國科切實加強黨的領導，把深入學習習近平總書記關于改革發展和黨的建設的重要論述作為三年行動的首要任務，全面落實“黨建入章”和黨委前置研究要求，建立健全了“第一議題”制度、黨委“三重一大”制度，研究制定了前置研究清單，厘清了各治理主體的權責關系，實現了加強黨的領導和完善公司治理相統一，基本形成了權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。

二、加強董事會建設，規范董事會運作方面

　　自正式運營以來，公司按照國家法律法規規定，建立了職責明確、有效制衡、決策科學的法人治理結構，嚴格按照公司章程運行，并按照上市公司要求規范企業內部決策運營體系。公司于2016年3月由“有限公司”整體變更為“股份公司”，根據《公司法》《證券法》等相關法律、行政法規和其他規范性文件的要求，制定并完善了《公司章程》《股東大會議事規則》《董事會議事規則》《監事會議事規則》《獨立董事工作制度》《總經理工作細則》等一系列公司治理文件，建立健全了股東大會、董事會、監事會、獨立董事等制度，逐步形成了科學有效、合理規范的公司治理結構。2020年，公司完成了“黨建入章”，制定了黨委“三重一大”決策制度和黨委前置研究重大經營管理事項清單，充分發揮了公司黨委在把方向、管大局、促落實方面的統籌駕馭作用。

三、建立健全市場化經營機制，激發企業內生新活力

　　建立市場化機制是國企改革任務的重中之重，公司緊緊抓住“三項制度”改革“牛鼻子”，敢啃改革“硬骨頭”，健全了市場化選人用人、勞動用工和收入分配制度。一是全面實施經理層任期制、契約化方面。江西國科及各子公司的經理層均實行任期制和契約化管理。經理層的任期期限由董事會決定，一般為三年，任期期滿后重新履行聘任程序，實現管理人員“能上能下”；每年年初，江西國科與子公司責任人簽訂《年度經營責任書》及《重點工作任務清單》，確定經營業績指標、風險控制指標、技術進步與市場研發、年度重點工作、紅線項目指標，年底根據契約約定進行剛性考核，考核結果與年度薪酬、職位調整相結合，通過建立動態管理和末位調整機制，打造“精干、高效、專業”的人才隊伍。二是推動管理人員“能上能下”方面。2016年起，即陸續在下屬子公司實施管理人員競聘上崗，同時建立管理人員年度述職考評機制，對考核結果強制排序靠后的10%人員進行談話或崗位調整。截至當前，通過競聘上崗選拔管理人員占比53%，末等調整人員占比5%，不勝任退出人員占比3%。累計提拔35周歲以下、本科及以上學歷人員96人次，為管理人員隊伍補充了新鮮血液，干部活力競相迸發。三是推進員工“能進能出”方面。公司制定并推行《員工聘用管理辦法》《引進人才激勵管理辦法》，每年按用工總數的3%-5%的比例招聘本科及以上學歷的應屆畢業生，為公司持續發展補充新鮮血液；對公司員工實行年度“三考”（考試、考核、考評），根據六大崗位序列進行排序，對排序靠后的人員進行調整，對不適合公司發展的人員做不勝任退出安排，實行以“競爭擇優”的機制，進一步激發了員工活力。截止當前，公司公開招聘人員近600人，員工公開招聘率、勞動合同簽訂率、全員績效考核率均達100%。四是全員績效考核方面。突出以績效為導向、效益決定分配原則，建立健全體現崗位價值和業績導向的員工薪酬體系，薪酬分配向價值創造高的崗位和人員傾斜，實現收入“能增能減”。同時，公司大力推動“項目組”機制，完善項目獎勵總額承包、節點發放、提前有獎、批產提成的激勵機制，落實項目負責人責權利，強化了工作成果的正向獎勵，加大了工作業績轉化為實際回報的力度，倡導能者多勞、多勞多得，提升員工工作積極性。

　　當前，江西國科改革創新三年行動進入決戰決勝關鍵階段，改革干勁不可松懈。下一步，江西國科將把改革舉措固化為長效機制，進一步提升改革任務，進一步探索形成更成熟的現代企業制度和市場化機制，將江西國科打造成為國企改革江西樣板，為實現省軍工集團打造全國一流地方大型軍工企業集團的目標作出更大貢獻！（劉娜娜、謝永明）